С одной стороны, все мы люди и всем нам свойственно ошибаться. С другой, ошибка или оплошность сотрудника, работающего в команде, может сказаться на общем результате. Вместе с экспертом выяснили, как правильно критиковать подчиненных за ошибки и в принципе имеет ли смысл это делать.
Что делать, когда сотрудники ошибаются?
Одно дело, когда ты оступился сам и твоя оплошность ни на кого не повлияла, кроме тебя самого. Другое, - если ошибочное действие или решение было принято на работе и привело к каким-то изменениями, затронувшим коллектив и рабочие процессы. Прятать голову в песок сотруднику точно не имеет смысла. Правильно будет разобраться, что именно спровоцировало это неверное решение.
Однако нередко рабочие процессы выстроены таким образом, что в компании практикуются выговоры, системы штрафов и другие наказания.
Это в дальнейшем может привести к еще более серьезным проблемам в работе.
Гораздо правильнее будет создать атмосферу, в которой просчеты будут считаться точкой роста, а не дном, а у сотрудника появится возможность разобраться в причинах, из-за которых все пошло не так. Это возможно, внедрив в компании управленческий цикл PDCA, включающий четыре основных блока: планирование, внедрение, контроль и анализ.
Разбираться в причинах ошибок должно быть нестрашно и неопасно, сотрудник должен знать, что его не оштрафуют и ему не пригрозят увольнением, а по-деловому разберутся, на что именно надо обратить внимание, чтобы такого не происходило в будущем.
Как не ругать за промахи и оставаться авторитетным начальником?
Люди, занимающие руководящие должности, могут возразить: в любом коллективе сотрудники, которые постоянно косячат, неужели и к ним надо относиться с пониманием? Все зависит от ситуации и каждую нужно рассматривать индивидуально. Прежде всего, начните обращать внимание на ошибки, это поможет сотрудникам мобилизоваться и более ответственно относиться к рабочему процессу в целом.
Далее постарайтесь понять, с чем связаны ошибочные действия. Может оказаться, что человек невнимательно ознакомился с инструкцией или тонкостями рабочего процесса и просто делает, как он понял, интуитивно, не зная о том, что есть четкий алгоритм, по которому надо действовать. Может выясниться, что человек тянул сложный проект, после которого просто выгорел, а потому ему срочно нужно в отпуск, чтобы восстановить силы. И, наконец, еще один возможный сценарий - человек потерял интерес к работе, компании, коллективу, а потому и к работе он относится небрежно. Очевидно, что в последнем случае может оказаться верным (хотя и не единственно возможным) решением попрощаться с сотрудником, а в двух других такой подход точно не поможет.
Начальник, который не ругает за ошибки, а готов разобрать в их причинах, скорее всего, будет любим коллективом, при этом будет иметь в команде свой вес и значимость. И уж совершенно точно, что наладить контакт с подчиненными ему будет проще, чем тому, кто штрафует, ругает, повышает голос и угрожает увольнением.
Стратегия устрашения не поможет устранить ошибки, а еще больше увеличит дистанцию между командой и руководством, что будет способствовать еще меньшему взаимопониманию.
Люди, которые не допускают промахов, часто не рискуют и не пробуют что-то новое, от них не приходится ждать креативных идей и неожиданных решений. Они нередко действуют по стандартной программе и боятся хотя бы минимально поменять направление движения.
Лучшее, что может сделать начальник - создать атмосферу доброжелательности и открытости, когда каждый будет знать, что ошибка - просто неприятность на пути, но совершенно точно не конец света.